En la última encuesta de normas ISO de 2020 (ISO Survey of certifications to management system standards), se señala que existen 2.897 certificados de la norma ISO 9001:2015 expendidos en Chile. Un numero bajo si se considera que en Chile existían en 2019, más de 900 mil empresas, de las cuales 220 mil eran pymes y unas 680 mil, microempresas.
Como empresa contamos con más de 15 años de experiencia en la Implementación de Sistemas de gestión basados en la normas internacionales y nacionales. En este post nos referiremos a dos aspectos centrales de los problemas de los Sistemas de gestión de calidad ISO 9001: las barreras de implementación y la ineficacia de los sistemas.
Barreras para la implementación
Para comenzar, la implementación de la norma ISO 9001 está destinada a corregir las inconsistencias de los procesos de negocios mediante la implementación de un nuevo sistema. Esto inevitablemente cambia la organización, el cambio es una parte importante del negocio por varias razones, es decir, mejora de la competitividad, renovación organizativa, estándares internacionales, maximización del rendimiento, innovación y tecnología. Bounabri et al. (2018) hacen una amplia revisión bibliográfica, y dan a conocer las barreras que se presentan al adoptar un SGC dentro de una empresa:
Tabla 1. Barreras para implementar los sistemas de gestión de calidad ISO 9001
| Autores | Método | Barreras identificadas |
| Bhat y Rajashekhar (2009) | Cuestionario a 41 organizaciones en la India | Ausencia de orientación al cliente. Ausencia de la planificación de la calidad. Ausencia de la participación total de la alta gerencia. Ausencia del compromiso de la administración. Ausencia de los recursos. |
| Burcher, Lee y Waddell (2010) | Cuestionario a 129 empresas australianas y 175 empresas británicas | Tres dificultades principales se identificaron para una organización en la aplicación de iniciativas de calidad en Australia: Comunicación, Inercia organizativa y compromiso. Mientras que, en Gran Bretaña, el compromiso fue identificado como el factor más significativo. |
| Kumar y Balakrishnan (2011) | Cuestionario 100 contratistas de Emiratos Arabes Unidos | Liderazgo relacionado con la planeación. Problemas relacionados con la estrategia. Calidad cuestiones relacionadas con el sistema. Sociedad orientada a brechas. |
| Al-Najjar y Jawad (2011) | Encuesta a 42 empresas en Irak | Compromiso de la dirección. Resistencia de los empleados. Dificultad de llevar a cabo auditorías internas. Requisitos de las normas no son realistas. |
| Khan (2011) | Encuesta a 120 directores de calidad en Pakistán | Ausencia de la planificación. Ausencia de las prácticas eficientes de recursos humanos. Inadecuada infraestructura. Ausencia de apoyo de las autoridades. Ausencia de orientación al cliente. |
| Willar (2012) | Encuesta a 77 empresas en Indonesia | ISO 9001 es una cuestión de cumplir con los requisitos de auditoría. Engañosos fines del SGC. Ausencia de un sistema de recompensas en el diseño. |
| Mosadeghrad (2014) | Revisión de literatura: 54 estudios empíricos | La educación y la formación insuficiente. Ausencia de implicación de los trabajadores. Ausencia de apoyo de la dirección. La insuficiencia de recursos. Liderazgo deficiente. Ausencia de una cultura orientada a la calidad. Mala comunicación. Ausencia de un plan para el cambio. Resistencia de los empleados. |
| Jayasundara y Rajini (2014) | Encuesta a 10 profesionales con mucha experiencia, en Sri Lanka | Ausencia de la participación de la alta dirección durante el proceso de implementación. Renuencia de los empleados al cambiar los sistemas de trabajo. Las relaciones interdepartamentales débiles. |
| Talib y Rahman (2015) | Revisión de literatura | Ausencia de comunicación. Ausencia de compromiso de la alta gerencia. La resistencia de los empleados cambiar. Ausencia de coordinación entre departamentos. |
Las barreras más comunes en los estudios mencionados en la Tabla 1 son: problemas relacionados con la alta dirección (falta de compromiso y liderazgo inadecuado), resistencia de los empleados y falta de recursos;
A pesar de todas las barreras encontradas en la literatura los beneficios de la gestión de calidad ya no son un secreto, según Fonseca, Domingues, Machado y Calderón (2017), una revisión sistemática de artículos publicados desde 1996 muestra que la adopción y certificación de Sistemas de Gestión trae beneficios bastante positivos (promedio de 2,34 en una escala tipo Likert de 1 a 5) para las organizaciones certificadas.
La gestión de la calidad conduce a beneficios tangibles, como la reducción de los costos de no calidad y las actividades y procesos sin valor agregado, además de beneficios intangibles como, por ejemplo, una mayor satisfacción del cliente, una mayor motivación de la fuerza laboral y un mejor impacto ambiental. (Knowles, 2011)
Sistemas de gestión ineficaces
Las organizaciones buscan resultados, por este motivo es cada vez mayor su interés por implementar sistemas de gestión de calidad que les ayuden a alcanzarlos, es decir que sean eficaces. La velocidad con que cambian los requisitos de los clientes y partes interesadas es cada vez mayor, por lo tanto, los sistemas de gestión de calidad deben ser dinámicos, deben constantemente evolucionar, es decir capaces de adaptarse a un entorno cambiante que le permita a la organización responder de manera pronta y ágil a las necesidades de los clientes con el propósito de satisfacerlas de manera consistente y permanente.
¿Cuáles son las causas de la ineficacia de la norma ISO 9001 que han reportado las organizaciones y que están generando una creciente decepción en sus directivos? Bolaños Jijón (2018) identifico tres causas, las que se mencionarán a continuación:
Primera causa: Los motivos de la certificación
Esta primera causa se refiere a las razones que motivaron a las organizaciones a optar por la certificación de su sistema de gestión de calidad basándose en la norma ISO 9001. Los motivos que llevaron a las organizaciones inclinarse por esta norma pueden significar el éxito de la implementación, incluso en lo financiero.
Cuando las motivaciones son externas, también llamadas reactivas tales como presión de los competidores, marketing, prestigio, clientes, legislación, los resultados no siempre son los mejores, por lo general su gestión se reduce a lo administrativo y superficial dejando a segundo plano la búsqueda de la eficacia de su sistema gestión de calidad. Los mejores resultados provienen de una certificación cuya motivación fue interna, también llamada proactiva.
Los directivos que han optado implementar por razones internas un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001 han tenido una mejor percepción de satisfacción y progreso en sus organizaciones que los que optaron por razones externas.
Por este motivo, es muy probable que una de las causas de la decepción de los directivos con los resultados de la implementación de la norma ISO 9001 se debe a que la acogieron por motivos externos, mas no por los internos.
Segunda causa: El rigor de la implementación y los métodos para la gestión
Se trata acerca de la forma cómo la organización estructuró sus procesos e interacciones y la documentación establecida. Tener un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001 por sí sólo no genera por arte de magia los resultados que los directivos esperan, por este motivo se requiere en primer lugar, que se encuentre orientado estratégica, cultural y operativamente hacia la satisfacción del cliente.
Muchas organizaciones caen en el error de enfocarse principalmente en el manejo operativo de sus sistemas de gestión de calidad, en otras palabras los directivos esperan que el simple cumplimiento de los requisitos de la norma sea suficiente para obtener beneficios; sin embargo esto no será posible mientras no se apliquen los métodos adecuados para asegurar su institucionalización, es decir mientras estos requisitos no se integren a las actividades del negocio y hacerlos parte de su cultura organizacional. No realizarlo así trae como consecuencia la coexistencia en la organización dos sistemas paralelos: uno para el manejo del negocio y otro para la gestión de la calidad lo que conlleva una sobrecarga operativa, una dispersión de los esfuerzos y por lo tanto a un desvío de los objetivos de la organización.
Muchos directivos han olvidado que la implementación de la ISO 9001 es sólo el comienzo para alcanzar la excelencia, lo que significa recorrer el camino de la mejora continua, pero no desde un enfoque operativo, sino desde la consolidación de una cultura de calidad. Sólo así la organización podrá alcanzar niveles de clase mundial.
Por esta razón una organización que posee la certificación de la norma ISO 9001 puede tener un sistema de gestión de calidad demasiado complejo, burócrata, con exceso de documentación, que lo convierte en ineficiente e incapaz de lograr los resultados que la organización demanda, generando decepción y rechazo entre los directivos.
Existen estudios que indican que las organizaciones que poseen un sistema de calidad certificado con la norma ISO 9001 van a generar mejores resultados que aquellas que no lo poseen, no obstante, va a depender del rigor con el cual se implementó y los métodos que se emplean para su gestión. Si el gerente le atribuye a su sistema de gestión de calidad el aumento de la burocracia, de los costos, de la documentación y del consumo de recursos en general, es muy probable que las causas de estos problemas se deban a la forma como se construyó dicho sistema ya los métodos que se han establecido para su gestión. Es recomendable considerar los factores clave para asegurar la eficacia de la implementación y gestión de un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001.
Tercera causa: La incapacidad de traducir los beneficios alcanzados en resultados financieros
Tal como se ha mencionado durante este trabajo de investigación, los sistemas de gestión de la calidad ofrecen un impacto significativo en la satisfacción de sus clientes y en los resultados financieros, por este motivo las organizaciones necesitan hacer visibles los beneficios económicos que proveen sus sistemas de gestión de calidad basados en la norma ISO 9001.
Así mismo algunos autores argumentan que existe un impacto negativo de la implementación de un sistema de gestión basado en la ISO 9001 en los resultados financieros a causa de los costos muy elevados tanto en su implementación, operación y mantenimiento especialmente para organizaciones de países en desarrollo. Una muestra de este enfoque es que en los estados financieros la mayoría de los directivos de las organizaciones definen como gasto a los valores de implementación y operación de sus sistemas de gestión de calidad y no como una inversión.
La Norma ISO 9001 no ha establecido como requisito el establecimiento de parámetros financieros para medir la eficacia de su sistema de gestión, por otra parte, se lo puede considerar necesario especialmente para organizaciones cuyo fin es la rentabilidad económica. Aunque es una tarea muy compleja determinar los beneficios económicos que provee un sistema de gestión de calidad basado en ISO 9001, es más accesible y manejable calcular los costos de su ineficacia.
Es muy probable que los directivos de las organizaciones se decepcionen de su sistema de gestión debido a la incapacidad de ver monetizados sus beneficios atribuyéndole injustamente la culpabilidad a la norma, a pesar que esta acción le pertenece a la gestión gerencial.
Por su naturaleza, estas tres causas tienen su origen en las acciones de los propios directivos de las organizaciones, debido que tanto la decisión de adoptar la norma ISO 9001, los métodos para su implementación y la generación de indicadores financieros que transparenten los beneficios de esta norma son de su total responsabilidad.
Referencias:
Bolaños Jijón, A. F. (2018). Ineficacia de los sistemas de gestión de calidad implementados según la norma ISO 9001. INNOVA Research Journal, 3(7), 124-135. https://doi.org/10.33890/innova.v3.n7.2018.606
Bounabri, N. et al. (2018), Barriers to ISO 9001 implementation in moroccan organizations: Empirical study, Journal of Industrial Engineering and Management, 11(1), pp. 34–56. doi:
10.3926/jiem.2412.
Fonseca, L.M., Domingues, J.P., Machado, P.B., y Calderón, M. (2017). Management system certification benefits: Where do we stand?, Journal of Industrial Engineering and Management, 10(3), 476-494. https://doi.org/10.3926/jiem.2350
Knowles, G. (2011). Quality management. Denmark: Ventus Publishing ApS
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